大剧院建成之后谁来管？

近些年，我国各城市的大剧院如雨后春笋，不但直辖市、省会的建设堪称世界一流，即便在中小城市，设计、规模、设施，也达到国际先进水准。但是，如此之多的大剧院忽然落成，也把一个尖锐的问题摆在我们面前：有没有足够的专业人才和强大的管理能力，管好大剧院？

上个世纪80年代，我国的剧院少得可怜，不但影剧兼营，而且设施陈旧、功能滞后，北京建了一个音乐厅，竟惹得全国游客赶来参观；90年代以后， 随着经济的快速发展，上海大剧院和北京国家大剧院相继落成，人们一下发现了大剧院的诸多益处，这里既是城市的地标性建筑，代表了自己的形象，又丰富了城市 的艺术生活，催动了文化产业的繁荣。于是，自本世纪起，兴建大剧院，成了各个城市公共设施的建设重点，一批大剧院拔地而起。如今，各直辖市和省会城市、计 划单列市基本都已建成大剧院，像东莞、惠州、烟台、常州、泰州、温州、绍兴、马鞍山这样的地级市也有30多个拥有了大剧院，在长三角和珠三角等发达地区， 大剧院甚至延伸到县级市。据介绍，还有一批城市的大剧院正在建设中，更多的城市已将大剧院列入城市建设的规划，估计3到5年内，所有中等以上城市都将建成 大剧院，其中，山东、浙江、江苏、广东是大剧院建设最快的省份。

重建设更要重管理

三种经营模式已经形成，特色很鲜明

大剧院之所以称大，就在于其规模，这里既可以上演交响乐、话剧、歌剧、戏曲等多种艺术，还拥有展览、饮食、图书销售等文化场所，而且周边的园 林、喷泉、水池、雕塑也为城市提供了优雅的休闲空间。今天我国的大剧院建设，可以说是一步登天，从以前的不入流一下子就进入世界一流，设计师是世界最著名 的设计师，技术是当今最先进的技术，设备采用的国际最现代化的设备。但是，硬件的急速进步并不代表软件，或者说管理水平的提升。如何管理大剧院，让如此先 进的大剧院真正成为城市的文化标志，以优质的服务和优秀的文艺演出满足人民的文化需求，达到建设的初衷，这是许多城市的政府和居民最为关切的问题。

经过10多年的摸索，我国的大剧院管理初步形成了三种行之有效的类型。

一是独立经营，这一类以北京的国家大剧院和上海大剧院最为成功。他们利用本地现有的经营管理人才负责，广泛吸纳各种专业人员，按照国际惯例、艺 术规律和市场规则运营。上海大剧院既是演出场所，又担当演出经营商，几乎占据了上海剧场演出市场的半壁江山，开业12年，基本做到天天演出不断。据国家大 剧院有关负责人介绍，国家大剧院创建之初，就将自己作为艺术生产基地，一改从前剧院的经营理念，不是租场，而是从事艺术经营，开张3年来大部分演出都由自 己举办，以春、夏、秋和剧院周年庆典4大演出季形式，推出不同的文化主题，吸引了国内外杰出的艺术团体、艺术家和剧目在这里亮相。另外，大剧院的几项规定 也打破了国内演出场所的多年积习，例如演出期间严禁摄影和一年之内不许同一个节目再度上演等，而且杜绝了赠票，让大剧院的舞台准确体现了市场价值，充分尊 重了观众的欣赏权益。

另有一部分剧院，可以说是多数剧院，走的是联盟道路，其中，中演院线是近来最受关注的联盟体。中演演出院线隶属于中国对外文化集团公司，成立于 去年底，首批成员单位共有22家。中国对外文化集团公司总经理张宇解释说：与硬件设施形成鲜明对比的是，我国大剧院软件建设严重滞后，各剧院无法形成规模 化经营，所以，“中演院线”应运而生。其优势主要在产品内容上。一个优秀的剧目，可以通过院线突破区域限制，运用统一的操作方式在全国各地巡演，降低每个 剧院的营销成本，迅速提升成员剧场的经营能力。

国家大剧院和上海大剧院虽然经营有方，却只是自我一家，中演院线尽管是多家，却是一种松散的联盟，而保利院线则是直营式的管理模式。

保利是我国著名的央企品牌，中国保利集团公司至今已有26年的历史，实力强大，其中保利文化集团有限公司今年成立整10年，10年来，他们不仅 在高雅艺术演出、艺术品拍卖和电影院线建设中成就卓著，而且还成立了全国唯一一家剧院管理公司，经营管理全国剧院17家。据北京保利剧院管理有限公司总经 理任伟介绍，保利文化集团最早只经营位于北京东二环的保利剧院，尽管在剧院经营管理中积累了丰富的经验，但从未考虑过以此作为公司的主业。2003年，上 海东方艺术中心落成，向全国招标经营管理公司，保利这才迈出了剧院管理连锁经营的第一步。“我们有保利剧院的成功先例，又感觉这种管理应该与酒店管理有相 似之处，于是，壮着胆子开始了尝试。”任伟说。

以后，各地的大剧院越来越多，而全国又没有一家专门的剧院管理公司，因而，登门向保利文化集团咨询经验、要求协助管理的大剧院不断。为了将保利 模式推向全国，2004年，他们专门成立了保利剧院管理公司，如今，下设17个子公司、3个分公司，向连锁经营的17家剧院派出70%以上管理人才，既负 责引入国内外的优秀节目，又负责各剧院的日常运营。

硬件缺陷如何避免

演出专家从规划起介入，管理要提前

当你站在重庆的闻名景观朝天门码头时，一座造型独特的庞然大物矗立在眼前，这就是开业不久的重庆大剧院。重庆大剧院尽管由保利剧院管理公司管 理，但也有重庆业主方派来的监督人员，负责人傅南寝的名片上写着：重庆出版集团副总经理。一个出版人怎么来到了大剧院？傅南寝说，重庆和全国各地一样，都 是先建大剧院，然后再考虑如何管理。他原来当过文化馆馆长、文化局局长，又在剧院担任过经理，以后虽然进入出版业，但对剧院管理素有研究，还专程去欧美各 国考察，在一时找不到专门人才的情况下，才被派来兼职负责。他的工作就是监督管理方是否依照合同经营，比如低价票、公益演出、引进的优秀节目、上座率是否 达标等等，同时也协助管理方改正剧院本身存在的各种问题。在他看来，由于各地大剧院的设计、建设与后来的管理是两家，而设计建设单位大多又是艺术外行，结 果建和管严重脱节，导致大剧院本身存在相当多的缺憾。

傅南寝认为，各地的大剧院，例如剧院选址、音乐厅的规模、剧场坐席的数量、舞台升降装置、灯光和音响的指挥系统，甚至卫生间、衣帽间等，都是在 落成之后才发现了问题，只好再度耗费人力、物力重新改造。如此之多的前车之鉴，要求今后的大剧院必须建设与管理同步进行，就是说，当大剧院立项时就应该开 始考虑如何运营的问题，而且要由专业的管理公司介入设计和规划。

任伟和他的公司在实际管理中也发现了同样的问题，几乎所有落成的大剧院都带有明显硬伤。很多大剧院属于城市新区规划的一部分，而新区的交通、人 气尚未形成，结果让大剧院成了孤岛。另外，建筑设计单位总是理所当然地认为音乐厅应该比较小，而且从来也没有想到舞台升降系统的操控室必须与外界隔离。正 因为在管理的过程中发现了诸多问题，所以他们成立了保利剧院工程建设咨询公司，公司的业务就是提前介入规划并建设中的大剧院。目前已经介入的大剧院工程有 6家，还有8个省市的13个大剧院工程正在筹划参与。在介入过程中从未来运营的角度提出相关建议，避免那些“悔之晚矣”的事情再次发生。

闲置一天都是浪费

规模、投资、选址须审慎，立项要严格

前几年，豪华大剧院建设之风劲吹之时，曾饱受媒体诟病，理由就是有剧院没节目，实属浪费。中国杂技家协会副主席宁根福那时是战士杂技团团长，他 带着团队走遍全国，发现很多大剧院确实长期闲置。今天再回头审视，他认为，从我国目前经济发展和人民的文化需求看，大剧院并不算多，由于大剧院都是综合性 演出场所，所以一个城市有一两个也很正常。关键不在建不建大剧院，而是管理水平。只有高水准的管理才能够不断引进国内外优秀的演出节目，支撑起大剧院的舞 台，繁荣一方文化。

由于能源和人力耗费巨大，所以，大剧院闲置一天都是浪费；由于大剧院是公共文化设施，所以，浪费就意味着损害了公众享有公共文化服务的权益。中 国音乐家协会主席赵季平认为，大剧院不是不能建，但规模和投入都不能跟风，盲目攀比，而应该依据本市的具体情形而定，立项一定要严。西安音乐厅刚建时，有 人还认为超前，没料到建成后吸引了国内外的音乐团体，提升了全市文化市场的层次。这就是立项时下功夫的结果。

赵季平的话的确是事实，国家大剧院、上海大剧院建成后由于管理有方，使两个剧院成为世界优秀节目的大舞台，城市的文化生活也因此得到了巨大改 观。而保利剧院管理公司原有的演出经营优势，通过直营的方式，与全国17家大剧院共享，2009年在各地共组织演出1800余场，接待观众120万人次。 中演的院线结盟，将自己雄厚的国内外文化资源推广到各地，既节约了成本，也让许多缺少演出资源的剧院获益。

管理规范化是大剧院经营水平的保障。各地的大剧院经营，政府没有利润只有投入，所谓投入是指政府为大剧院承担公益演出、普及演出、低价票和日常 维护的拨款，这些都属于公共文化服务，是必需的政府行为，但是，如果管理不规范，所有这些投入就不会得到相应的社会效益。保利剧院管理公司为了规范管理， 制订了《行业标准》和《剧院经营管理规范》，将国内外各类院团演出分为A、B、C三大类，划分出演出档次和艺术水准。有了这些标准，一个城市的舞台水平非 常清晰地呈现出来，文化生活的质量也一目了然。

大剧院如何经营，关系到我国文化体制改革，也关系到城市文化生活的水平。据任伟介绍，目前我国的专业剧院管理公司仅有他们一家，专业人才也远远 不够。日本的剧院，从票务、舞台到经营，都有许多专业且职业的公司，人才众多，管理细化。他希望，我国的剧院管理也能有更多的公司和人才介入，承担起大剧 院经营的重任。

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